做适合自身的项目来自于自我的认知。资源不足的抗风险能力不高的，适合选择稳健型项目，资源充沛的抗风险能力较高的，适合微创新型项目；

　　2.不知道如何在资源前提下找到最适合的商铺做最适合的品类(项目与商铺的匹配、产品需求与供应的匹配)。90%以上的餐饮创业死在这个环节，要么选错了商圈商铺，要么选错了产品结构或口味；

　　3.不知道在动态市场下如何持续保持高竞争力(自有内功或信任外聘)。这点是关于持续经营的。开始生意不错，不过快速下滑的都属于此类。靠单兵不太靠谱，还得靠团队。

　　第1点是我做了15年餐饮后的领悟，第2点是在入行10年左右，第3点，大概第3年明白的。

　　1初来乍到，包涵。为什么开餐厅的人这么多，不外乎几点，利润高，门槛低，投资不多，很多人觉得简单，请几个厨师，服务员，买点东西，找个铺子装修就ok了。其实真正跨入这一行才发现不是这么一回事。可以说餐饮是最累的行业，我想以我的经历来说说，首先我以前是川菜厨师长，手下也带20几号人，自己一直坚持上灶，手艺也还过得去。在工作到2011春节时，起了一个决定，根据自己的收入和家庭的开支，决定离职开个饭店，当时我老婆带小孩，我一个人上班，剩不了多少钱，我就想边开店，边带孩子，老婆也能帮忙干点活。当时春节前就在网上碰见一些高中同学，有十几年没碰见了，各种嗨激动按下不表。有高中住男生寝室经历的，肯定明白。有些在单位上班，聊起老家餐饮，一个字火。后来才明白火是公款烧的。其实跟我也没多大关系，我当时没多少钱，1.8万，现在想想真的是勇者无畏。我老家在镇上，到县城还有30公里，资金也决定了只能住在店里。所以我挑门面的时候把能住人放在了第一位。我老家县城是分老城和新城，一条江隔开了，新城国家单位很多，我多少也受了点同学的蛊惑，据后来了解确实单位刚刚开始搬过来的时侯，没有多少饭店，而且单位也没有伙食团，生意确实非常的好，大概是2008年左右，所以我去的时候已经经过了3年的发展了，已经饱和了，现在更不用说了，这是后来总结的。当时项目呢，就决定做牛肉手工面，西北拉条子那种，我分析的是，面的独特，牛肉味道做的麻辣，酸菜，泡椒，和砂锅野菌炖鸡四种，比普通的面更好吃些。味道呢店开后也是经过认可的。选门市，这第一次呢没有选好，当时就选了一个45平方，左边是个卖小炒的小饭馆主要经营建筑工人，右边是个洗车场，（千万不要修车的，洗车的，焊不锈钢，等等干扰性很强的）这是最大的败笔，我看中的就是它有一个二楼，大概10平方，可以住人，谈租金，又上了个当，当时从外地回县城，大约十来年没有回去了吧，不了解，也没有想到去了解，简单的和以前打工的城市对比了一下，觉得划算，八千一年，押两千，（押金后来不想退我，恰好房东老丈人的烟被我拿在手里，门面有烟草证，烟草公司送烟到门市），第一次也没想到租几年，合同怎么签，租金怎么涨。后来和旁边的人熟悉了才知道，以前旁边小饭馆才租成三千，涨了房租才没做了。还有八千，开整，地板砖是铺好了的，搞了一下电，墙上我自己再刷了一遍涂料。这里要说一下，这个门面是住宅底商，当时卖面油烟没有那么大没有注意，餐馆最好不要选住宅底商，排油烟，和下水道容易堵非常麻烦。做招牌，买厨具，桌子板凳等等，开始做，期间味道都没有什么问题，促销就是印了些一元的抵用券，给同学们分发，过了有一个月吧，每天也能卖个四五百，天气越来越热了，慢慢的没生意了，而且晚上，星期六，星期天，节假日没人，因为是新城，上了班又回老城去了，旁边的小炒到是火爆，怎么办呢？又过了半个月牛肉价格猛涨（2011年通货膨胀不解释），不挣钱了，而且吃面的人越来越少，以前中午还有，现在就早上，一问才知道，老家的人天气热就不怎么吃面了。这就是典型的项目缺乏市场调研。别人的面馆怎么还在开呢？别人还卖了稀饭包子馒头油条豆浆，但是我不想做了，因为我觉得做面馆不是我的长处，改，怎么改，以前在网上聊天的时候，同学做宵夜大牌档有前途，好，整吧，买东西，进货，卖面挣点钱都花了，劳动节开始，买了些牛蛙，黄鳝，小龙虾等，还好刚开始有点生意，晚上熬了夜早上起不来，面就没有做了，人越来越少，牛蛙鳝鱼越死越多，眼看就要倒闭了，（夫妻吵架是难免的，因为当时我老婆没有同意，她的意思没有发票，地方又小，事实证明她是对的，而我又坚信我的实力。发票涉及到件的问题，这里不多说，当时刚开始的餐饮服务许可证，和以前上班时的卫生许可证不一样，营业执照，税务登记证，公章，反正就是办下来，要改造要修厨房要花很多的钱）中午人越来越多了，谁呀？建筑工人，没有饭局的办事员等等，都要吃炒菜，那就整呗，把大排档买的原料都清仓了，一心一意做起了小炒，送点盒饭，天气越来越热，外面是块坝子，还能摆几张桌子，现在不行了太热了。楼上又来人了，你这个油烟太大了，隔壁怎么不管，隔壁楼上没住人，我生意好了，隔壁就不行了，此时传来两个好消息，隔壁不做了，隔壁的隔壁也不做了（以前是卖水电建材的，也是简装了的，二楼上没有人住），选择，扩大经营面积，选哪一间，这次多了个心眼我没有选隔壁，原因你们猜！签房租合同又上了个当！后面再说。搬家后做了几件事，换招牌，菜单涨价，添品种，期间承接了一起记账工作餐，渡过一个比较美好的冬天，营业额也不错，除去家里开销还能剩点，就是下水道各种堵啊。年过了，就要退第一个门面，这时就遇到一个前面说的房东无赖问题。还好处理了。住的地方也从新找好了当时搬过去的时候我就着手，服务许可证办好了，办营业执照的时候，又新添了一个环保准许证，不过关，做好要花一万多，不办了。反正要发票没有，我的菜卖得相当便宜，一份炒肉12，素菜6，米饭还不收费，利润是薄了些，不过县城里菜也便宜，我发誓绝对没有用地沟油。转眼就要交房租了，不是合同又上当了么，当时签了三年，但没有写每年涨多少，房东就说12000嘛，涨五千也不多嘛，不干了，不干了，搬家，又找门面，就是现在在做这个，80平方，20平方二楼，清水房，五年合同，第一年10000，每年第增20％.排水排烟完全没问题，离幼儿园近，大女儿刚好上小班，2012年7月，装修，水电我舅子和我做的，木工我表弟和我做的，地板砖请的师傅和我做的，刮涂料我把顶部涂黑了，请的师傅刮双飞粉，简装，开整，照例换菜单，涨价，平常做了半年，人流量相对少，也没有赚多少钱，期间我老婆怀孕了，时间飞快的流去，过完年生意回升还不错，2013年夏天我的二女儿出生了，没人做事了，事情多了一倍都不止啊！我妈来帮我，也是断断续续，本来应该是很好的持续下去，准备重新装修，安空调，但是家里纷争不断，让我心力交粹，太累了，以前的老板来信了，要开个店让我去当店长，家里人得知这个消息，难得一见的统一回答同意。我看了这个店没法开了，就转让吧！哪知道今年行情又不好，问的人多，就没有下手的。这就是我3.5年开店的经历，纯手打，给个赞呗！有什么问题可以探讨！我总结的是餐饮创业每个人面对的困难是不一样的，你只能学习别人失败的教训，不能学习别人成功的经验，有勇气面对困难，多问多看多听。

　　加几句，做餐饮这东西必须得有天赋，要么你很会待客之道，要么很会品尝菜的味道，把握住你店要求的菜色，再就是切记最好不要以你的口味判定你的饭店的口味，你可以是第一关，但一定不能是最后一关，最后一关一定是你的客人。还有一入餐饮深似海，从此休息是路人，心态一定要好，它是持续性的，不是一锤子买卖，餐饮投资压力也相当大，都花在装修，设备了，那些东西掉价很快。要做好投资一百万，如果生意不好可能要亏九十九万的心里准备，还是那句话，不要看人家生意多么好，一定要研究别人是怎么做死的。资金承受压力，身体承受压力，精神承受压力，家庭关系，朋友关系承受压力。

　　项目定位，地点，顾客群，产品，服务，装修，vi很重要。现在建立新餐饮模式，进行顾客细分是第一步要做好的。永远对市场保持敬畏！

　　这几年一直忙于生活奔波，因为前几年被重置，最近空下来一段时间，看看自己前几年的认知，有点那啥，但是既然回答了，就是代表当时自己的想法。我们都是历史长河中的碎片，而这些思考也是我们人生中的碎片，继续努力吧，这次我自己开办了一家餐饮管理公司，不希望做多大，只是做点真正属于自己的事情吧。

　　我又开始折腾了，目前餐饮内卷真的很严重，非老司机，真的不要轻易入行，否则你会整晚整晚睡不着觉。

　　创业有什么困难，要看你是谁。如果你是白领，可能会折在不善于驾驭文化不高的厨师服务员上。如果你出身低下，可能会输在境界上。如果你很有钱，可能会折在盲目自大上。如果你钱少，可能输在人穷志短上……很多创业者遇到资金缺乏、竞争激烈、管理不善等困难，事实上在资本泛滥、餐饮需求旺盛、竞争不充分的年代，钱、竞争、管理都不是问题，最大的困难来自你自己！

　　以上内容供参考。欢迎关注我的个人微信公众号“腚位家田广利”，ID：dwjtgl

　　这不是一篇回忆录，因为我和Dr.Berry都还很年轻，年纪轻轻就开始追忆过往不是个好信号；当然这也不是一篇励志文，因为我和Dr.Berry远远还没有走到一个可以励旁人之志的境界。如果非要给这篇可能会有点长的文章定个性的话，我希望他像是一次比赛的录像回放，像是一次实验的追根溯源，像是一盘棋局的双方复盘。在这个思维实验中，我会不停地问自己，如果再来一次，我会怎么做？当然你也可以问自己，如果换作是你，你会怎么做？思维实验的意义不在于它能够改变过去的任何既定事实，而在于它能够以极低的成本构造一个拥有无限可能与任何假设的思维框架，参与者通过不断的自省与发问来完善自己的逻辑观，方法论乃至价值标准，而这一切，都会成为其未来行事的指引。对于想听故事的人，这篇文章会告诉你一个一群年轻人如何将愿望变成梦想直至使命的故事；对于更多想要了解开店技术性细节的人，这篇文章则会提供一揽子开店的干货，告诉你太多开店时你不该做和必须要做的事情。

　　两年前的冬天，我被公司派到了美国总部轮岗，每天五点起床，坐着晃悠悠的小火车从城里赶到乡下的办公室（对冲基金的通病，喜欢藏在一些不起眼的旮旯里），然后被各种数据和模型折磨一天后原路返回，日子虽然辛苦，倒也波澜不惊。接下来发生的虽然是个精彩的故事，却避免不了一个俗套的开头。我看似平静的生活被一个电话改变了。我当时的好基友（现在的好基友兼合伙人）给我来了个越洋电话，告诉我他和我们另一个好基友（现在当然也是合伙人）在考察一些项目，希望能够近期内实现我们还是学生时的愿望——一起做一点事情。请注意，现在回头看去，我还不敢把当时的想法称之为“创业”，当然这个问题后面我会细细说来。

　　那个周末，我的一对好基友就驱车前往南京，和新街口的一家法式可丽饼品牌老板聊了聊加盟事宜，详细了解了建立一家法式可丽饼店的成本分布，并且在对方的几家门店里分时段做了客流统计，从而形成了我们的第一份市场调查。拿到数据的我在Excel里做了一张敏感性测试的表格，测算了各种人流分布情景下的盈亏平衡点与投资回收期，看似专业地开始了我们的前期准备工作。

　　然而，这却是一次有着巨大bug的市场调研。首先，对于一个开店者，在做任何市场调研前，得搞清楚自己的视角。你是一个开店者，而不是一个投资人。因而对你有意义的变量不是别的某家店的客流量，尤其是周末的客流量。换句话说，如果你是一个天使投资人，想要投资一家叫Dr.Berry的酸奶冰淇淋品牌，你无疑应该不厌其烦地坐在它的各个门店里，大量地采集各个时间段（工作日与周末，每天高峰与闲时，甚至一年的忙季与淡季）的客流量与客单价数据，因为一旦你投资入股，这些现金流将直接成为你投资回报的来源。但是当你为了自己的一家新开门店去考察市场时，你要非常谨慎地参考别的门店的客流量数据。想要预测某个潜在门店的客流量，你需要考查的是这个潜在位置的“经过人数”（在特定时间内，有多少人会经过你的店面），乘以一个转化系数（这些经过的人当中有多少人选择了购买）。这个“转化系数”你可以参考别的门店的客流转化情况，考虑到客单价同样是一个不同门店间相对稳定的数值，因而你最终可以预测出一个营业额。另一方面，市场调研中，相比于好的情况（upside scenario），你更需要知道的是最差的情况（downside scenario）。因为好的情况只会影响你的利润的高低，但是差的情况则会决定你的存亡。永远不要指望一周只靠周末，或者一年只靠几个长假就能支撑起一家店，无论是一家企业还是一家门店，老板最大的职责就是确保它能熬过各种最坏的可能性。因此在前期调研时，你就需要知道什么时候生意最淡，最淡的时候生意是什么样的，并且努力让你的门店在最淡的情况下也能有一套可行的财务方案。一个创业者几乎可以改变创业过程中的任何要素，除了市场。但是你至少应该充分认识你即将进入的市场，知道它的最好与最坏。

　　当我的合伙人在为项目与门店奔波的时候，我依然每天颠簸在来回的小火车上，思考着我们该做些什么。我的同事Irvin每天在火车上会看一本叫《The lean startup》（《精益创业》）的书，由此我们找到了工作以外的共同话题。我告诉了Irvin我们可能会开一个法式可丽饼的店，他饶有兴趣，但也不置可否。他提出周末带我去市里面吃一个叫作Frozen Yogurt的东西，那玩意在美国很火，而我却从没听说过（由于frozen yogurt直译过来叫冻酸奶，我还一度以为这是一种类似于老酸奶的食品）。几天之后，我和Irvin如约走进了纽约市区的一家Pinkberry酸奶冰淇淋店。不得不说，第一次品尝酸奶冰淇淋的时候被完全惊艳到了，冰淇淋的醇厚质感，却搭配着酸奶那甜而不腻的清新味道，再混合了新鲜水果，彻底颠覆了我对酸奶与冰淇淋的认识。恰巧一个店员提着一大桶酸奶浆往机器里加料，整个制作流程似乎相当简单，我当即认为这是一个比法式可丽饼更具可操作性的产品。回到住处之后，舌尖的美妙体验迟迟没有散去，我迫不及待地上网搜索了国内的酸奶冰淇淋市场，兴奋地发现除了北京上海有零零散散的几家本土门店之外，几乎没有类似的产品，也就是说，这是一块几乎空白的市场。

　　我常被问到为什么会选择要做酸奶冰淇淋，我觉得可以这样总结：这是一个很好吃的东西；这个东西不仅好吃，而且健康，符合人们的消费趋势；当时国内这块市场几乎空白，而在美国，酸奶冰淇淋则风靡已久；它的制作流程在我看来具有很高的可控性。这个问题其实可以一般化成为一个“如何选择创业创意”的命题。一般来说，好的“创业创意（startup idea）”并不等于一个好的创意（idea）。很多值得创业的idea最初看起来可能并不是一个特别好的想法。因为那些显而易见很好的创意别人也更容易想到，这些创意拥有极大的市场需求，高度确定的市场增长性乃至更为可控的风险。这些创意往往早已有人在做，并且那些掌握更多资源的大公司会去做，这时候对创业者来说反而更难成功。Peter Thiel在他的书中写道: 好的创业创意通常来自于那些“看起来不怎么样的创意”与“事实上是很好的创意”的交集。关键就在于你得在别人发现这是一个好创意之前开始行动。用金融的逻辑也可以解释这个问题，好的创业创意就像一支价格被低估的股票，你想靠它赚钱的关键在于要在市场发现它的价值之前买入。因此，做什么很重要，什么时候做也同样重要。具体到餐饮领域，这个行业其实很特别。大多数想要“做点事情”的人，可能第一反应都是做餐饮。民以食为天，这个行业看似商机无限。但如果我们细究这个逻辑，会发现其实很多人将餐饮作为首选的原因不是因为真的在这块市场上看到了某个商机，而恰恰是因为他们觉得这个行业可控性高，没有太高的技术门槛。门槛低，则正是餐饮业难做的核心原因，这将导致任何商家都非常难以在这个领域中建立起某种垄断优势（monopoly），而垄断优势才是利润的核心。Peter Thiel将生意定义成“为社会创造了X的价值，然后从中获取Y%的利润，X与Y相互独立”。餐饮就是一个很容易把X做大，但是极难做大Y的行业，零售餐饮更是如此。在其他领域（比如互联网行业），产品本身往往就可以很大程度上决定了Y的大小，所以专注于产品比任何事情都重要，创业者在产品臻于完美前几乎不需要考虑任何其它问题，并且一旦产品臻于完美后，其他问题往往也就引刃而解。但在餐饮领域，产品通常只会决定X的大小，Y则依赖于你如何销售你的产品。因此如果你不幸选择了餐饮作为创业领域，研制出好吃的产品只是一个必要条件，创业者需要花更多的精力思考如何卖出这款好吃的产品，从而获得企业赖以生存的Y。

　　我立刻向我的合伙人们汇报了我的新发现，结合当时潜在店铺的位置（位于商场顶层，与大型餐饮同处一层楼），他们同意了我的想法，即便当时他们都还没有品尝过这个传说中很好吃的酸奶冰淇淋，但是凭借对我的信任，整个团队依然调转了方向，从考虑如何加盟一家法式可丽饼店转而思考如何创立一家酸奶冰淇淋品牌。

　　Y Combinator创业课程的第一课就将创业的要素做了一个解构。创业的四大要素是创意，产品，团队，执行。对于当时的我们，创意已定，团队初成，毫无疑问所有的精力开始投入到产品之上。第一个要解决的问题便是VI（视觉系统）的设计。对于餐饮业来讲，叫什么名字，logo长什么样子，实际上是产品的一个部分。它决定了产品的售前印象，有时候直接影响消费者的消费决定。因此，logo的使命实际上就是让潜在顾客知道你是卖什么的，然后勾起对方的消费欲望，前者是“信息性”，后者是“美观性”。当然不同群体的审美标准是不一致的，所以logo美观性的问题本质上是一个确定消费群体的问题，即谁是你的顾客，或者你希望谁是你的顾客。找准这个问题的答案，设计的美学倾向就显而易见了。Logo设计中还有一些技术性细节值得注意，比如颜色不易太多，图形不宜有太多小细节。这实际上是指一个logo的“适配性”。一个logo毕竟不是一个艺术品，它是需要出现在各种场合与情景之下的，因此一个好的logo应当与各种背景具有较好的兼容性，方便各种周边物件的制作，从而能形成一个有机的整体视觉系统。VI设计的一揽子解决方案便是找一个专业的公司，或者私下请一位专业的设计师，与之充分沟通，以对方技术去执行创始人的脑中所想。早期团队（包括我们自己）容易因为轻视或者缺少足够资金支持而试图采用次优的方案去解决VI设计这个问题。但是相信我，如果你是做餐饮的，这个问题你就绕不开，因为你的VI是你的产品的一部分，好的产品是做大X乃至Y的必要条件，对产品品质，你是任何时候都不应该妥协的。

　　接下来迎接我的便是连轴转的生活了，每天晚上八九点回到玩加电竞住处，做饭吃饭，打电话给上海的同事交接工作，午夜的时候开始和国内的合伙人商量下一步的对策，然后依然五点起床。作为创业者，创业过程中，有两件事情你是不能随便说的。一个是你的辛苦，一个是你的目标。人们很多时候以为自己是在传递一些有价值的信息，实际上只是在流露一些无意义的情绪。TED里面有一篇很有意思的演讲，说的是那些做事过程中会告诉别人自己的辛苦与目标的人，潜意识里会更在意自己已经付出了多少，已经走了多远，已经得到的认可与赞同；而那些拒绝说出来的人则更在意自己离目标还有多远，自己还需要做什么才能实现目标。后者无疑拥有更强的内在驱动力，虽然这个过程也无疑会更煎熬，但煎熬好过半途而废。真正的动力一定只会来自于你的内心，不要幻想从别人的同理心或者认可与赞同中获得持久的动力。马云曾经告诫创业者：起早贪黑，睡眠不足，身心俱疲，如果你觉得这是辛苦，那你趁早放弃创业。

　　如果你的创业项目是一家餐饮店，你的产品通常可以解构为设计，原料，机器，操作，体验。当时我的主要精力放在了与各种原料和机器的供应商寻找上。我做这件事情的逻辑是：餐饮业的原料与机器供是一个相对透明的市场，因为不存在很高的技术壁垒，也很难由一家品牌垄断整个供应链。因此我应当可以用到最好的供应商。但是这个上游市场也必然是竞争激烈、鱼龙混杂的，我获取信息的成本（尤其是时间成本）会比较高，我也没有太多试错的机会（试错本身就是时间成本与经济成本的损耗），因此我不应该大范围的撒网考察整个供应商市场。我选择的策略是用各种方法去了解零售餐饮行业领先品牌（比如星巴克，KFC）的供应商（我默认领先的品牌也会使用领先的供应商，门当户对原则），然后将可选的供应商范围缩到一个非常小的范围内，然后再逐个联系供应商，做进一步挑选。用这样的逻辑，我和我的合伙人很快锁定了机器（业内公认的最佳品牌Taylor），冰淇淋配件（国内最领先的冰淇淋碗生产商励品实业），收银POS机（星巴克的供应商台湾飞懋）的供应商。在所有的软硬件采购中，稳定是压倒性的要素，因为你的门店是每天运转的，任何的检修都会带来巨大的机会成本。原料是一个相对微妙的部分，首先在于大部分品牌对自己的原料来源都闭口不谈，这几乎就是商业机密了；其次，原料在运输、保存以及口味上都有额外要考虑的问题。比如美国某领先酸奶冰淇淋品牌采用的酸奶奶浆是桶装保鲜的，极大地依赖高效的物流体系，中国品牌使用就不合适。此外，洋快餐进入中国后口味都会本土化，其他领域也一样。因此，在选择原料供应商时，口味，运输，储存，成本都是要纳入考虑范畴的。

　　对于零售餐饮来讲，操作的核心就在于精确。重量精确到克，时间精确到秒，流程细化到每一个细小的步骤，再加上反复的练习，才能够保证产品的基本品质。记住，这不是一件锦上添花（因而可有可无）的事情，所有和产品相关的要素都是必需品。确定了供应商后，我便将大量的时间花在了制定流程上。我轮岗结束回国后的第一件事情便是去供应商的生产间学习并且规范机器的操作以及酸奶冰淇淋的制作方法。最重要的是，我努力把每一个细节都具化成语言，量化成单位，确保这个流程可复制，可追溯。美食本身不是一门科学，有太多诸如“少许”、“略微”的不确定因素。但是作为企业管理者，质量稳定且可复制是无法回避的要求，因此一本翔实的操作手册无疑不可或缺。

　　相比于其他要素，“体验”则是一款产品中最不可控却最能创造溢价的部分了。在零售餐饮领域，我给“体验”的定义便是“顾客味觉以外的感受”。寒风中你在街边买了一块手抓饼，味道鲜美。你不会否认这是一块很好吃的饼，但是很难将这次消费描述为一次良好的体验。通常当你的产品的口味达到一定基准之后，你就该为如何带给消费者更好的体验而操心了。如果你还记得X和Y的含义的话，相信你不难理解在零售餐饮领域，“体验”是做高Y的核心因素。这里有必要引述Peter Thiel的另一个观点：企业的核心使命不是在竞争（competition）中获胜，而是努力避免竞争。避免竞争的最佳方式就是创造某种垄断优势（monopoly），而这种垄断优势来自于独有技术（proprietary technology），网络效应（network effect），规模效应（economies of scale），品牌影响力（branding）。餐饮业里其实很少有垄断巨头的出现，但是今年偏偏一家零售餐饮企业在中国遭遇了反垄断调查——星巴克。那我们不妨来看看星巴克是如何创造了属于自己的垄断优势的。星巴克拥有所谓“专利技术”吗，没有。咖啡就像豆浆一样，并不是一个依赖技术壁垒抵御竞争的行业。“网络效应”通常出现在互联网产品中，比如你周围的人都用微信联系而你却只有一个陌陌账号时，你十有八九会舍陌陌而去。大家消费星巴克并没有显著增加不喝星巴克的人的社会成本，因此星巴克应当也无法通过网络效应来获取垄断优势。那么规模效应呢？星巴克在全世界拥有的门店数的确给予它巨大的规模经济效应，但是请注意星巴克在中国为人所诟病的所谓“垄断”实际上是指它的过高的利润率，而不是过高的市场占有率。也就是说星巴克的垄断是指它的Y而非X过高。因此规模效应用来解释星巴克的垄断成因也不合适。最后我们来到“品牌效应”。我在上海陆家嘴工作过两年，每天公司旁的星巴克都会人满为患，而一杯星巴克的价格高过或至少接近大多数人的午餐开销。这两年间我只购买过个位数的星巴克咖啡，因为作为一个过于理性的消费者，我无法接受我的饭后饮料的价格高过我的午餐本身。但是究竟是什么魔力让星巴克能够说服它的客户群去做出这样一个看似非理性的消费决策呢？进入中国之初，星巴克就试图给自己找一个适合的定位。通过市场调研，他们发现中国人的日常生活中缺少一个工作和生活中间的缓冲地带，他们称之为“第三空间”。比如上世纪九十年代，中国人常常在家里谈事情，谈业务。但是总有一些事情，没有正式到要在办公室里正襟危坐着谈，也没有轻松到可以进入私人领域中。星巴克便致力于打造这样一种空间，一种体验，把星巴克转变成一个社交的场所，不那么严肃却又不失情调与档次。如果你把星巴克咖啡仅仅当做一杯饮料，无疑它太贵了。但是如果你把星巴克当做一个社交的场所，一杯咖啡只是一张入场券，那它的价格无疑是合理的，这也解释了人们对星巴克趋势若骛的原因。星巴克正是准确地抓住了中国人的普遍痛点，并为之量身定做了一系列的良好体验，从而获得了足以引起监管者注意的“垄断优势”。如果你是零售餐饮业的创业者，如何营造出消费者需要的“体验”将是你面临的最大困惑。对于Dr.Berry来说，我们的产品单价无疑也是很高的（但是高价更多来自于酸奶冰淇淋的原材料成本），因此我们必须在体验上努力抵消这种高价给顾客带来的不适感。所以我们一直坚持把门店设立在繁华的商业区，而不是客流可能更为密集的学校或者住宅区附近。一个简单的逻辑是：如果你是一个学生，当你穿着拖鞋晃悠悠走出校园想要买点冷饮时，你是不会（或者说只有很低的概率）考虑一杯单价超过20的酸奶冰淇淋产品的，因为那不符合你当时的情境与心态。但是如果你陪着你的女神去逛街，女神累了想找个地方坐一坐并且吃点冷饮，那么Dr.Berry的酸奶冰淇淋无疑在各个层面符合了当时的情境与需求：环境优雅，口味清新，低脂低糖，不失档次。总而言之，所谓“体验”，便是想象你的潜在客户在何种情境下最愿意额外付出产品溢价，然后努力去全方位创造出这种情境。

　　其实在正式开业前一周，我们才正式在自己的店里做出了第一杯属于Dr.Berry的酸奶冰淇淋。我们那天吃了足足一缸酸奶冰淇淋。合伙人打着饱嗝说：为了这杯冰淇淋，只要它好，我不赚钱也开心。那一刻我也是有些百感交集，突然一个想法浮现在脑海里：中国有那么好吃的东西，却实际上是不能吃的（地沟油，转基因，人工色素等等）；中国也有那么多能吃的东西，却又不好吃（口味不够惊艳），如果我能把手中这杯酸奶冰淇淋做的能吃又好吃，并且发扬出去，那也算是一件人生幸事了。也正是那一刻之后，Dr.Berry突然有了一个使命，就是做一杯能吃又好吃的酸奶冰淇淋。而对于我和我的合伙人而言，可能在那之后，我们才完成了从“做点事情”到“创业”的转变。因为我们有了属于自己的愿景，乃至使命感。业不分大小，既然走在创业的路上，一些形而上的指引是必不可少的。

　　当然，把门店建立起来只是一个新的开始，如何运营一个门店乃至一个品牌则更是关键，Dr.Berry的门店运营我以后会单独发文和大家分享。创业本质上就是一个将创意变成产品，把产品变成公司，把公司变成品牌的过程。那么对于这篇Dr.Berry的复盘，我说这是一个从1回到0的过程，可是什么是那个零点呢？我觉得创业的零点或者原点就是那个最本初的问题：为什么要创业？这是一个容易被轻视的问题，但这是一个值得花更多时间去思考的问题。Sam Altman（Y Combinator的president）认为“只有当你遇到一个问题，并且认为开创一家公司才是解决这个问题的最佳方式”的时候，你才应该创业。的确，创业的本质是为这个世界解决问题的，而不是致富，或者实现个人价值，或者获得某种自由。Dr.Berry想要解决的问题很简单，也很质朴：为这个社会创造一样“好吃又能吃的东西”。我希望母亲们不再需要为了孩子吃什么冷饮而提心吊胆，小心翼翼；我希望年轻的女孩们无需在美食与健康之间做着无休止的单选题；我希望和我妈妈一样年纪的女人也能找到一款适合自己的冷饮甜品。Dr.Berry如今经历了从无到有，从零走到了一，将来也会从一走向更多，但我希望无论走到哪里，我们都不会忘记我们做这件事情的初衷：“做一杯好吃又能吃的冰淇淋”。

　　这篇文章中提到了一些书籍与演讲，你可以质疑我的观点，但是这些干货却仍然值得向大家推荐。