走过3年疫情波折和半年疫情后的回血阶段，品牌们都走到了一个需要重新回答我是谁，要走向何方的关键时机。
5月13-14日，由浪潮新消费联合60多家一线品牌、平台和行业生态伙伴举办的《长青之路•第三届新浪潮品牌大会》在上海盛大召开！
两天时间，有上千位优秀的消费行业上下游创始人、高管、投资人到场，40多位来自腾讯、得物、玛氏箭牌、立白科技集团、元气森林、丝芙兰中国、泡泡玛特、Babycare 、隅田川咖啡、加华资本、凯辉基金等一线平台、品牌、投资大咖，围绕过去三年的行业经验和未来品牌打法进行了多元探讨。
其中，味捷集团创始人陈建荣（主持）与西贝餐饮集团副总裁宋宣、杨国福首席运营官陈烁、紫燕食品品牌负责人杨争一、黑蚁资本执行董事陈璞、盖是茶创始人围绕“在渠道中重生，品牌开拓的N种姿势”展开了深度探讨。
他们中既有在餐饮行业摸爬滚打二三十年，却依然能逆势开出几百上千家门店，获得两位数增长的资深头部品牌，也有刚成立一两年却剑指全球化的新锐企业，以及在消费行业硕果累累的一线投资机构投资人。
原本以为，这样的组合会因为视角的差异爆发激烈的争论，但在他们对过去的经验复盘和对未来布局的思考当中，却出现了高度一致的几个共识：门店并非越多越好、产品力是发展的基石、所有事情都值得用数字化再做一遍、海外值得重点布局、性价比……
这些看似是“正确的废话”，但实际上却是很多真正穿越过周期的企业经历无数风口所沉淀下的箴言，也是这两年经历渠道变革和环境动荡之后，值得大家重新思考和自我审视的关键点。
当然，眼下在如何把握好“不盲目激进也不完全保守”这件事情上，大部分人可能更倾向于保守。但周期轮动，物极必反，相比于在市场情绪的底部劝大家慎重，对于未来的信心可能更重要。
正如盖是茶创始人所说，“中国不是一个红海，而是火山，在中国都能脱颖而出的品牌，去海外一定会简单得多。最艰难的3年已经过去，我相信不久后渠道一定会迎来重生。”
陈建荣：大家下午好！过去三年，品牌创新经历了一波潮起潮落，主要是因为渠道变革和流量红利。所以2023 年，我们更需要重新理解品牌跟渠道的关系，才能抓住时机做更加高效的增长。
先自我介绍一下，我是餐饮品牌味捷集团的创始人，也是浙江省中小餐饮行业协会的会长陈建荣。
味捷集团成立14年来，一直专注在中式快餐领域，旗下品牌有粥员外、牛家人大碗牛肉面和腩爷牛腩饭等，目前全国共有3000多家门店，并且2021年拿到了兴旺投资的A轮融资。
杨争一：大家好，我是紫燕食品品玩加电竞牌负责人杨争一。紫燕食品是一家全国连锁熟食企业，在卤味行业和熟食领域已经深耕了34年。
紫燕起源于四川，2000年时把总部搬到上海，希望能够立足上海、辐射全国。30多年来，我们一直依照市场变化不断调整发展重心，终于从小小的社区门店发展成卤味行业的头部品牌之一。
过去一两年，宏观市场和消费环境都遇到了一些阻力，但我们顺应变化做了一些针对性的调整措施，依然取得了稳健的增长。以2022年为例，我们的年净增门店数依然超500家，这也进一步推动公司整体营收实现超16%增长。
西贝已经成立整整35年了。它从内蒙古巴彦淖尔一家叫“黄土坡小吃店”的门店做起，2002年在北京六里桥开了第一家西贝莜面村一代店。2014年，西贝在北京财富中心开了第一家三代店，就是大家相对熟悉的明厨亮灶、红白格桌布的面貌，一直延续到今天。
西贝目前主营业务是西贝莜面村，其次是零售侧的西贝功夫菜，最近我们也在不断探索推进快餐业务。截至目前，西贝在全国有超过360家直营门店。
从2017年开始，西贝提出了一个非常重要的战略，叫“家庭友好餐厅”，其落脚点是西贝专业儿童餐，目前已经成为很多父母带孩子在外用餐时的首选。
陈烁：大家好，我是杨国福的首席运营官陈烁。在其它场合，我都会说杨国福是一个比较资深的品牌，因为今年是成立的第20年。但听完前面两位嘉宾的介绍，我觉得我们可能还比较年轻。（笑）
杨国福是一个国民麻辣烫品牌，2003年成立于东北，2015年把总部迁到上海，向全国辐射。目前我们在全国336个城市都有门店门店覆盖全国31个省级行政区，另外在海外也有相应的布局，希望有华人的地方就有杨国福。
黑蚁资本是一家专注消费的研究驱动型投资机构，会花大量时间深入一线做市场、用户调研，希望由此去理解消费市场发生了哪些变化，以及大家都在做些什么。
比如去年黑蚁发布了中国县域市场调研结果，经过这几年的积累，我们已经储备了非常多的案例。
过去两三年，我们陪伴着一批新消费品牌快速成长，也陆续收获了一些成果，比如泡泡玛特、巨子生物和海伦司都已经上市。
黑蚁的愿景和价值观是让消费更有价值，也希望通过我们对这些消费企业的一路陪伴，让更多人感知到消费的价值。
：大家好，我是盖是茶创始人。盖是茶这个品牌很年轻，到7月1日刚好两年。但中国的茶起码有几千年历史，却一直被立顿踩在脚下。
我看过一篇文章，说中国7万家茶企打不过1个立顿，所以这些年一直在探索到底如何才能打败立顿。
现在我终于找到了一个解法：1美金全球卖，也就是依照可口可乐的模式把中国茶卖到全世界。
这么多年来，中国一直需要一个能代表本土市场的茶饮料品牌。随着中国在全球化趋势中的崛起，我们的渠道开拓目标不应该再只局限于中国。
陈建荣：过去几年，线上和线下都发生了很大的变化，短期新风口层出不穷。因此很多品牌甚至会产生一种害怕错失增长机会的危机感。
但风口背后其实藏着很多诱惑和陷阱，所以接下来想让各位复盘和分享一下，在渠道扩张的过程中，大家都踩过哪些坑，不变的方法路径又是什么？
第一，作为入口的食品，产品是企业发展壮大的基石。只有产品品质过硬且稳定，才能踩住风口，拓展至全国。
第二，我们能审时度势地找到合适的渠道。早期不管是在徐州、江苏还是上海，紫燕都能通过激发当地城市的内生力量，来实现自身的有序扩张。
2016年，我们做了经营模式的调整：将总部自营转为经销商合作模式，形成品牌-经销商-终端门店-消费者的销售网络。
在总部的赋能下，经销商可以采取更因地制宜的方式去实现门店拓展。因为紫燕是一个以线下为主的品牌，这种模式能保证我们长期、稳定地成长。
但线下门店增长并非越快越好。近几年，我们每年净拓展门店600-800家。而随着2022年宏观环境变化，考虑到每个区域对于品牌的认知度、接受度和忠诚度不太一样，我们的节奏和拓店思路也有所调整：
第二，在华南、华北和西南地区等新市场，我们希望更多消费者能认识和深度了解紫燕，所以采取品牌力强渗透的打法；
第三，在西北和东北地区，我们做了一些本地化的门店整改，目前已经试点成功。今后我们将会重点拓展这些定制化门店。
之后我们还会扩展到预制菜领域，把更多产品以气调、预包装等更便携的形式带到消费者餐桌前。
宋宣：很多人可能都想通过大会，摸清这段时间的新风口是什么、大品牌都在干什么。但细聊下来往往会发现，其实大品牌什么都没干。
在我看来，餐饮是一个高度分散的行业。像西贝、海底捞、麦当劳等餐饮品牌可能已经被视为行业头部，但占据行业的市场份额可能也就千分之一甚至万分之一。
高度分散的特性决定了这个行业不存在真正的风口。因为餐饮始终是中国国民消费中的基础供给，加上每年淘汰率将近20-30%，意味着做什么都会有机会。
西贝有一个文化，叫“好再来”，做餐饮、食品和零售的底层逻辑其实也是这样。西贝从来不看门店增长数，因为正餐的门店增长并不容易，和很多上市公司一样，我们看的是同店同比增长这个指标。
所以西贝内部几乎是不讨论品类风口的。当然，可能西贝每隔几年就会推出各种新品牌，包括以前做过一个快餐品牌，叫西贝超级肉夹馍，它的门店甚至比一些头部快餐品牌还多。
但我们还是坚定地把这个品牌砍掉了，因为西贝有一个关键愿景，叫“全球每个城市、每一条街都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦”。
后来西贝又回到了零售赛道上，做了西贝功夫菜。而它最近主要发力的方向，依然秉承着西贝的核心禀赋，就是草原的牛羊肉与乡野的五谷杂粮。
同样，西贝切入儿童早餐的主食品市场，配合“家有宝贝，就吃西贝”的战略，最近的增长速度也非常惊人。
这是西贝对于渠道和所谓风口的一些思考。落到最底层，其实还是回归到“好再来”的逻辑，也就是品牌能否为顾客持续提供高品质供给。
最后补充一个点，西贝在内部做创新，会围绕三句话展开：高质量打败低质量、高效率打败低效率、高性价比打败低性价比。它同样适用于餐饮、食品和消费品行业。
人们永远不会因为便宜去买低品质的东西。所以西贝始终提供高价值供给，当数量到达一定水平就可以把成本往下打，不断地提高效率。随着性价比不断提高，生意的壁垒就逐渐建立起来了。
有风口是因为随着消费者口味不断迭代、市场不断变化，一定会涌现一些新趋势；而没有风口是因为，这个新趋势往往不是在某个瞬间出现的。
杨国福是一个非常克制的品牌。像刚才宋总讲到，西贝会尝试打造一些新品牌，但杨国福没有。
杨国福集团成立20周年，但在过去19年只聚焦“杨国福麻辣烫”这个品牌。因为麻辣烫这个品类还有很大的提升空间，杨国福应该把所有时间、精力、人力、物力都投入到给消费者提供一碗好吃的麻辣烫这件事上。
当然，为了深入细分市场，更好地为消费者提供产品和服务，去年我们首次尝试了第二品牌，做了泰式麻辣烫“吗啦吗啦”，目前在上海和成都开了两家门店。
可能有人会问，杨国福本身有这么多消费者和加盟商资源，是不是可以对第二品牌进行快速复制和迭代？包括很多加盟商也在问，这个新品牌都开店了，为什么不让加盟，难道杨国福不需要快速扩张吗？
我们确实需要，但老板也经常讲，必须把一件事情想通、想透，把产品、门店模型在内部都跑通了，才能交给加盟商。吗啦吗啦运营了大半年，还需要反复打磨，直到我们觉得它是一个成熟的门店模型了，才会推向前端。
所以杨国福成功的最大原因是，多年如一日地对产品和品牌进行打磨，这方面得益于创始人有足够的克制和韧性去长期坚持。
当然，杨国福也面临着“如何去平衡”的问题踩过一些坑。我们一直以客户为中心，前端客户既有加盟商，又有消费者。
但他们的需求本身就存在矛盾：消费者希望多快好省，最好是在哪都能最快地享受到最好的产品和服务；但加盟商希望附近最好不要再有杨国福，这样就能保证门店的长期运转。
总部需要在矛盾中找到一个平衡点。我们也一度认为，是不是门店开得越多越好？后来才逐渐明白，我们应该更理性地看待门店增长，不盲目激进也不完全保守，才有利于品牌的长期发展。
所以虽然这几年外部环境很难，但杨国福每年都会开1000-1500家左右的门店，同时在选址、筛选加盟商方面更加慎重，既要保证每个加盟商的利益和长期稳定的发展，同时也要为消费者进行更多的门店布点。
：下午论坛的主题是“在渠道中重生”，我也想分享一下这些年来我对渠道的思考。
1998年我开始从事广告业，客户都非常重视渠道。比如我去一个四线城市，依然能在那里发现飞利浦的门头。
这个过程中，我不断地吸收国际品牌的打法，不管飞利浦、可口可乐还是轩尼诗，他们永远都专注在做渠道和产品。
作为可口可乐的第一批广告商，早年我们到它总部帮忙推新品的时候，看见他们正在做瓶装茶饮料。
当时我没有太多感触，但后来我开始研究茶市场的时候，才后知后觉：连可乐都要干瓶装茶，为什么中国还没有跑出一个自己的瓶装茶品牌？
在我40岁的时候，萌生了一个困惑，我是永远帮别人做品牌，还是做一个自己的品牌？答案是后者。
2014年，我拿到了100万种子轮融资，但孤注一掷地花了150万做全球茶的市场调研。结果发现，立顿正在抛弃茶包，准备入局瓶装茶，我应该是中国最早知道这件事的人。
可乐要做茶是因为健康化趋势，而立顿做茶，是考虑到热水泡茶的局限性。这份调研验证了我当初的判断：常温水才是全球最广阔且统一的市场，如果我们不做，等可乐哪天反应过来，我肯定打不过它。
首先，品牌永远要深耕产品力。我们为什么叫盖是茶？这几字就代表我把茶放在盖子里面。很多年来，矿泉水盖子本身没有任何作用，但这个举措实现了3秒钟就能制作一杯现泡茶的创新。
而在供应链方面，大家都知道可口可乐厉害，但它厉害在哪？就在于从最开始的1美金发展到目前40万美金的规模，它都没有建任何工厂。
所以我的思路是，把盖子授权给全世界的纯水加工厂。只有当我们无限轻盈，才能走遍全世界。
第一，线下商超，这是所有品牌在渠道的必经之路，我们要更加努力地做高铺货率。
第二，我们进行了一个渠道创新，在线上独立售卖盖子。这点我相信没有任何饮料品牌可以做到。
而我们现在正在这样做，在线上卖重量只有几克的盖子，矿泉水在全世界都能买到，买完之后把盖子拧上去就行。
第三，既然叫渠道中重生，那为什么我们不可以把渠道设在海外或者火星？当然，现在火星上没有人，如果有人我以后搭着马斯克的飞船也可以去火星卖。同样，外国人很喜欢中国的茶，但是他喝不了，因为他不会泡。
所以在全球化趋势下，我们更需要拓展思维，让全世界的渠道都可以为自己所用。
有请各位品牌方、投资人分享一下，新的一年，自己的品牌在线上线下的主要策略和侧重点是什么？哪些打法会继续延续，哪些地方做了新的调整？
杨争一：紫燕是一个深耕线家门店，运营侧的重要性不言而喻，所以我们今年主要是通过一些数字化调整为它赋能：
第一，我们在不同城市做了消费者研究。当门店售出订单后把数据反馈到中台，就可以直观地看到当地消费者喜欢什么口味，然后驱动工厂为消费者做一些定制化产品。
第二，2023年，我们更想拓展一些创新渠道。比如和全国性的生鲜平台盒马、叮咚买菜，以及区域性渠道朴朴展开深度合作，更好地拓展紫燕平时触达较少的消费群体。
第三，我们在做品牌资产和品牌价值赋能的时候，也会选择和一些大平台、大IP做联动。比如2021和2022年，紫燕持续地跟支付宝合作开展“集五福”活动。今年年初，我们也和腾讯新闻做联动，打造了新春短片《人间有至味》。
我们希望通过这些新的渠道、形式和年轻人喜欢的内容，跟不同维度的消费者进行情感层面的深度交流，让他们更了解紫燕，以及产品背后我们真正想要传递的价值观。
宋宣：今年西贝莜面村所有规划依然会围绕一个核心展开，就是继续为市场提供优质、优价的产品供给。
具体来说，由于来西贝店里就餐的孩子越来越多，家长对食品的综合要求更高，我们会加速拥抱健康化：
一方面，西贝大概每10年会对门店店型进行一次较大的升级，今年门店调整的方向会偏向绿色、有机、天然、健康。
另一方面，西贝今年给自己定了一个目标，就是努力清空配料表。未来不论是西贝的门店还是零售侧，产品配料表都会越来越简单。
而支撑这两个战略动作的底层逻辑，源自西贝今年非常关键的一个思考，叫中餐现代化。即传统中餐烹饪艺术+现代食品科学技术+现代化管理手段，三者缺一不可。
第一，传统中餐烹饪艺术。有人说厨师可能会消失，但西贝非常关注这方面的传承，所以依然跟各地的非遗手艺传承人等保持深度的交流，菜库依然在高速扩充当中。
第二，现代食品科学技术。西贝建立了6个中央厨房，包含了燕麦工厂和餐饮企业中最大的有机燕麦田—12万亩，而燕麦其实就是平时大家吃的莜面。
第三，现代化管理体系。西贝能成功，主要是因为实行了“分部老大制度”，可以简单理解为一种区域合伙制。之后在一些新品牌的扩张过程中，我们也会继续使用这种特许经营方式，使中国美食更好地走向世界。
陈烁：杨国福今年的调整分为两部分，一是刚才没有提到的零售线，二是线下门店。
首先，零售业务。为了让更多消费者在家或者其他场景也能吃到杨国福，我们在成立的第18年（2021年）推出了零售产品，分为自煮系列和自热系列。
今年我们主要会对产品进行迭代。随着竞争加剧因为相对于疫情前，今年消费降级的趋势非常明显，所以我们会推出更多高性价比的优质产品，让消费者能无负担地吃到杨国福。
第二，餐饮门店业务。在过去20年里，杨国福的门店主要分布在国内，少数在海外。这是我们今年会着重发力的板块。
从国内市场看，我们前端涉及6000多家门店，运营侧非常复杂，虽然一直在拥抱互联网、数字化，但依然有很大的提升空间。所以无论组织、门店，还是对消费者的触达，都值得我们用数字化方式再做一遍。
从海外市场看，中国互联网相对发达，所以我们会侧重选择那些信息化能力比较强的加盟商。这样他们既能把杨国福一些数字化内容带到海外，又能从海外反哺中国市场。
第一，在产品和运营端，无论门店还是供应链，都在加速数字化迭代。比如喜茶今年的杨梅系列产品，10天累计销售近200万杯，最好的一家门店单天销售达到1000杯。
这个成绩一方面源自喜茶在产品研发上做了巨大投入，另一方面源自他们早早地布局了供应链数字化，针对产品原料、原产地等信息做了完整的数据库。当今年决定做杨梅系列时，他们就可以更快地匹配到优质资源和供应商，并提前备货。
首先，去年我们做了一个县域市场调研，县城青年每天工作时间大概是7小时，但大家会花近3小时在线上娱乐。
这意味着，他们可以高频地接触小红书、抖音等渠道，从中了解和接触到一二线城市里最好的产品和服务。
其次，县域的基础设施像冷链、快递物流在过去几年得到了非常好的升级，在这样的基础上，品牌势必可以通过下沉的方式，比如打造新的店型去触达原本触达不到的一部分人群。
：今天我在这里坐了一天，看到的是一个做品牌、做创新最好的时代。因为中国不是一个红海，它是一个火山，在中国都能脱颖而出的品牌，去海外一定会简单得多。
今年我们的重心依然是围绕渠道做拓展。很多朋友说买不到盖是茶的产品，确实我们今年618才对外开售，但种子用户可能已经累计有10万个。
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